Les entreprises hésitent, tant il semble difficile de garder des compétences clé longtemps dans l’entreprise sans y mettre un prix parfois hors de proportion avec les bénéfices espérés, lesquels bénéfices sont d’ailleurs éminemment difficiles à évaluer car la valeur d'un talent ne se modélise pas vraiment. Rétention rime alors avec rotation plus qu'avec valorisation.
Dans le secteur des services, en particulier dans le domaine des prestations intellectuelles, force est de constater que peu de chefs d’entreprises ont vraiment résolu l’équation de la rétention des talents, pourtant considérés comme leurs ressources les plus stratégiques compte-tenu de la nature de leur activité.
Le témoignage de cet associé, fondateur d’un cabinet d’avocats de taille moyenne, est éloquent : « Je ne parviens plus à faire patienter les jeunes talents; pour les garder il faudrait que je les fasse passer associés dès leur troisième année d’expérience professionnelle ». Les uns se résignent, forment des jeunes ou des moins jeunes, les voient partir la larme à l’oeil et recommencent. D’autres, à l'instar de ce que fait l'industrie depuis longtemps, essaient de formaliser des méthodes, des procédés, des référentiels et des kits de formation afin de faciliter et d'accélérer l’intégration de nouvelles recrues en leur transmettant le savoir de leurs aînés avant qu'il ne disparaisse, sans pour autant diminuer le rythme de renouvellement des effectifs. Ils en profitent au passage pour accroitre le niveau d'optimisation de leurs processus. La création de ces actifs intellectuels est sensée compenser une perte de valeur liée à l'attrition et constituer une assurance en cas de départ massif, subi et subit de ressources irremplaçables. Ceci explique d’ailleurs l’engouement étonnamment durable pour le Lean et autres démarches d’amélioration de la performance des processus et des organisations. Malgré leur dévoiement malheureusement trop courant, qui consiste à confondre le « Lean » (qu’il faut interpréter comme « agile », « léger » car soulagé d’un poids administratif excessif, et non pas dans son sens littéral : « maigre ») avec une démarche de réduction d’effectifs, elles persistent, parfois sous d’autres formes et d’autres noms.
Le Graal d’un assureur récemment interrogé sur le sujet serait de codifier dans le détail la façon de travailler de ses back-offices répartis à l’échelle de la planète afin de moins dépendre de la rotation frénétique de ses talents. Il soignerait ainsi la valorisation des actifs intellectuels de l'entreprise grâce à la capitalisation de la connaissance de ses meilleurs experts et l'optimisation concomitante de ses processus. Il rajoute que le régulateur l’y enjoint avec une insistance redoublée. Mais il s’avère que ses objectifs de performance et de prévention des risques ne peuvent être atteints que grâce à une remise en cause permanente des façons de travailler de ses équipes, aux antipodes de cette stabilité fantasmée.
Chaque secteur est touché par le phénomène de manière spécifique. Dans un article de l’Activité Immobilière que nous avons signé récemment, nous avons analysé son impact dans le secteur immobilier. Après avoir décrit le profil des professionnels que l’on s’arrache à l'heure actuelle, nous avons proposé deux méthodes propres à accroitre la visibilité et l’efficacité d’une démarche de rétention des ressources clé de l'entreprise. Elles sont basées sur la confiance, conséquence d’une transparence accrue. Notons que mot « rétention » a deux sens : le fait de simplement retenir, ou bien d’accumuler avant d’expulser. Nous ne retenons que le premier.
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